奇瑞逆水行舟 营销总经理黄华琼将面对新挑战


2014-02-07 10:28:36 来源:经济观察网  作者:
核心提示:当除长城之外的大多数本土汽车品牌都选择收缩时,奇瑞却选择义无返顾地向前冲,而指挥进攻的正是“希望能听到炮响”的黄华琼。  (奇瑞汽车营销公司总经理黄华琼)  
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当除长城之外的大多数本土汽车品牌都选择收缩时,奇瑞却选择义无返顾地向前冲,而指挥进攻的正是“希望能听到炮响”的黄华琼。

奇瑞汽车营销公司总经理黄华琼

  (奇瑞汽车营销公司总经理黄华琼)

  “尹总(尹同跃)对我说,销售改革方向没问题,现在不要太在意销量,要放轻松,所以我现在压力还没有特别大。”2013年年底的一天,黄华琼在接受记者采访时,这样概括自己接手奇瑞销售公司总经理近一年的感受。但是,谁都可以看出黄华琼是在“故作轻松”。从履新开始,黄华琼的担子九十分沉重,并且还一直在加码。

  对于在2013年年中“临危受命”的黄华琼来说,由于2013年是奇瑞三年战略转型收官后“再出发”的元年,整个公司处在新旧交替的深度震荡期,奇瑞在销量上也大受影响,滑至近三年来的最低谷。

  从表现的数据来看,现在这个情形还没有太多好转。2013年,奇瑞完成销售50万辆,同比下滑9%。如果刨除强劲的出口销量,奇瑞国内销量只有30万辆左右,同比下滑近两成,这是黄华琼履新奇瑞销售老总的首张成绩单。让黄华琼“鸭梨山大”的是,奇瑞是排名前十的自主品牌车企唯一负增长的企业,也是奇瑞在国内连续三年销量出现负增长。

奇瑞车标

 

  唯一让黄华琼感到欣慰的是,在产品结构大幅优化后,奇瑞在销售数量降10%的前提下,销售收入却实现了20%的增幅,单车售价也从此前的4万元提升至5万余元,黄华琼预计,2014年奇瑞制定了国内销售36万辆目标,同比去年增幅近20%,单车售价也有望提升至7万元的新高度。

  尽管从去年11月开始,奇瑞的环比销量开始出现较大提升,有触底反弹的迹象,但是,销量剧烈的下滑、市场的萎缩不可避免的使奇瑞在市场号召力受到较大影响,市场前途变得更难预测。另一方面,随着奇瑞改革深入,继研发、生产等部门调整进入攻坚阶段的同时,销售体系的改革已经迫在眉睫。

   变革从上游延展至下游

  黄华琼要做的是,在这个的背景下,改革销售体系让奇瑞的销量触底反弹。为此,黄华琼做的第一步是有节奏的投放新产品。随着去年11月28日瑞虎5上市,奇瑞转型后第一阶段产品投放已经结束。在新的产品布局上,奇瑞形成了以艾瑞泽7、E3、瑞虎5构建的三剑客产品格局。后两者现在月销量都已经近万,初步打开了市场。

瑞虎3

现款瑞虎3

  按照计划,明年奇瑞将推出新一代瑞虎3,还将推出一款全新的SUV,以三款产品全力进发SUV市场。按照此前规划,奇瑞还将推出艾瑞泽3和艾瑞泽5,并将停售部分老车型。“这只是第一轮产品布局,明年、后年奇瑞的产品结构会逐渐丰满。”

  在营销上,奇瑞目前已将销售公司从销售管理职能逐步转向营销支持,在具体措施上,包括取消原有的销售一部和二部,全国销售大区也从此前的26个大区整合为8个,同时给予大区更多的自主权,以及市场、网络、售后等十余个部门的组织架构和职能进行梳理。

  但更大的挑战是还没有拉开。黄华琼在明年必须拿出一整套能建设起一个高效的销售渠道改革方案,并完成初步梳理以将前期改革在市场上获得认可,为后期的持续增长以及品牌建设打下基础。这个渠道改革是施行合网,建立有效的大区制。

  “2014年会看到我们销售体系大的变革。”黄华琼说。按照计划,奇瑞2014年在国内的销量目标是不低于36万,这个目标并不具有很大的挑战性。显然,奇瑞有意为黄华琼腾出一定的空间,着手更深层次的改革。

  眼下奇瑞的销售网络依然庞大而且仍处于分网时代。所谓的分网是指,奇瑞旗下各个品牌由不同的经销商代理,原则上每个经销商只能拥有一个品牌的销售权。同时,一个城市里有两个以上奇瑞经销商的,都要进行分网营销。

奇瑞瑞虎5

奇瑞瑞虎5

瑞虎5

  以一个简单的例子来说,如果消费者想去买瑞虎5,但是走进奇瑞店很可能却发现这个店只卖QQ,消费者当然不会事先知道。这带来的直接后果是,销售机会的流失,消费者很可能转身就去买了隔壁的其他品牌,同时这还使得奇瑞品牌体验感非常差。

  黄华琼的销售改革设想中,奇瑞将建立一套以客户体验为导向的营销体系,其中首先就要结束持续多年的分网销售。实际上,从艾瑞泽7推出之后,奇瑞在铺货时,已经不再按照分网时代的规定,但改革并没有全面铺开。今年,黄华琼希望在销售上建立起大区制,完成销售上“一个体系”的转变,则必须全面结束分网。

  这意味着明年要对现有的销售网点大动手术刀。按照黄华琼的衡量,仅以奇瑞现有519家一级经销商来说,其中就有三分之一“不太正常”。“这三分之一盈利不好,地区覆盖重复,服务等不达标。”黄华琼表示。而渠道的羸弱使得奇瑞在产品的推广大打折扣。

  以奇瑞新研发体系下第一款产品艾瑞泽7为例,因为黄华琼提升了经销商获得销售权的标准,在艾瑞泽7上市后,能达标获得首批销售权的经销商只有150家,只占到奇瑞当时所有一级经销商的1/4。

  “首批授权经销商少的背后,一方面是奇瑞在销售管理上提升,另一方面也透露出由经销商质量太弱,以至于达标数量太少。”分析人士指出。

  黄华琼操作“手术刀”的准则是,改变此前光求大、求多,盲目地扩大摊子的做法,变为求强,铺设高效率的网络,让经销商单店做强,提升盈利能力。与此相应的改变是,在经销商设置上,奇瑞后期将彻底改变产品分网销售的做法,在网点设置上以“有效市场占有率”和“有效覆盖率”为主要衡量点,有重点有节奏的建设。

  与此前不同的还有,奇瑞在经销商加盟上,其也开始站在投资人的角度,考虑建店投资回报率和周期,并把此作为网点建设的原则之一。实际上,自从新产品上上市以来,不管是黄华琼还是尹同跃都接到不少投资人电话,要求建奇瑞经销店,但决意在网络上执行“严进严出”的尹同跃并未轻易同意,也给黄华琼提醒。“尹总对我说,要冷静。”

  为了保证以上工作的顺利进行,并找到可持续的方式,黄华琼也在制定一个新的经销商考核标准。在制定完成之后,奇瑞所有的经销商将迅速拉开优胜劣汰的竞赛,从而使整个销售网络效率和质量的提升。“一旦这个工作开始,奇瑞整体经销商数目在短期内还会减少。”黄华琼表示。

  按照计划,从今年1月开始,奇瑞要先对上述三分之一的一级经销商进行“整顿”,在向这部分经销商推行奇瑞新的经销商管理模式的同时,先进行帮扶性提升,但在帮扶之后,还不能达到之后制定的新考评标准的,则要进行淘汰。后期,新标准的考核会覆盖全部经销商。

   “看不见”的阻力

  尽管从渠道改革大致的思路以及前期营销改革上来看,有着合资公司经历的黄华琼确实为奇瑞带来了想象中的“新打法”,在外界也获得了好评,但黄华琼的改革面临着不少改革的阻力,特别是当渠道改革全面拉开后,结果还难以预料。

  首先,从合资公司“空降”而来奇瑞的黄华琼提出的改革几乎要全盘打破奇瑞销售公司原有的结构,势必要触动一部分人利益。接近奇瑞的内部人士曾表示,尽管改革的方向获得认可,但在奇瑞内部仍有部分人对黄华琼的改革“有微言”,黄华琼还有些孤掌难鸣的感觉。

  或许正是如此,在改革逐步推进之时,奇瑞掌门人尹同跃也不得不再三在暗地里为其站台。“黄华琼的打法跟过去打法不一样,这是符合公司战略的,我们如果想跟合资企业竞争的话,就需要打法上的改变。”这是尹同跃最近的一次表态。

  为了保证黄华琼的改革顺利进行,奇瑞销售公司被赋予了大权,包括对产品开发的“一票否决制”等。同时,奇瑞从外部挖来曾在东风标致和东风雪铁龙均担任过销售部部长的姚亮海以及原一汽丰田汽车销售公司常务副总经理王法长。这两位职业经理人将成为黄华琼的左膀右臂,分别协助其在营销和经销商网络梳理上的改革。

  其次,黄华琼面临的难题还有,在经过多年“试错”之后,奇瑞的经销商是否还能从心底认可此次改革。因为若算上独立存活不足两年的麒麟销售公司,在过去8年里,奇瑞至少经历了3次大规模的销售网络调整,经历了“分网-合网-再分网-再合网”的反复改革。

  尽管现在黄华琼方面获得信息反馈是,经销商在主流上都接受新的改革思路,但此前不断的尝试在心理上已不可避免的留下“折腾”的坏印象,有奇瑞经销商人士就向记者坦言,害怕改革又成了当初一样,反反复复,执行时间不长。

  在网络梳理上,还有一个更现实的问题,以前瑞麒、威麟等品牌的经销商,该如何安排?按照黄华琼过现在的思路,是让他们转变为奇瑞的经销商,那么又该如何处理这些转变而来的经销商与现有奇瑞的经销商体系之间的竞争关系,避免调整后的利益冲突?这种尺寸的拿捏,无疑十分考验黄华琼的智慧和平衡技巧。

  另外,擅长品牌和传播的黄华琼到来,确实已经将奇瑞的品牌建设上升为一个新的高度。从前期艾瑞泽7、E3和瑞虎5的营销来看,新产品的营销定位明确,方式上也显得更加“高大上”,完全脱离了以往奇瑞给人的印象。

  在后续的渠道建设上,黄华琼的思路也是以品牌为基础。在黄华琼所酝酿的经销商标准中,已知的初步达标就是要有新的店面,后期再整体提升。但是,一个以品牌为主导的全新建设模式,必然与短期的销量提升存在矛盾。

  而现实的要求是,在质量上已经取得飞跃的奇瑞急需要在数量的同步提升,这二者眼下已经出现了矛盾。在未来,需要直面的两大问题是,品牌提升和销量考核能否统筹兼顾,而奇瑞又能否有足够的耐心给黄华琼来稳步推进改革?

  在渠道上,还有一个联系的问题的是,奇瑞先后利用三年的时间,完成了在前端研发和中端生产的流程再造,新产品在研发和生产制造环节对标国际水准。根据J.D.Power2013年新车质量报告奇瑞汽车品质提升40%,成进步速度最快的自主品牌之一。

  产品提升直接带来了品牌和客户群的变化,产品价格可能会比以往车型更高,但如何让消费者接受这样的新价格体系,进而在品牌上如何突破奇瑞现有的价值印象,亦是在渠道整理过程中,考验经销商质量的难题——这都等待着黄华琼出招解决。

  而从更深层次来说,合网建立大区制、经销商新考核是否能激发渠道活力,将前端研发生产成果转化为市场成果,还有待考验,黄华琼的改革还只是第一步

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